Kann die Entwicklung von Führungskräften den "Big Quit"mildern?

Im Jahr 2021 werden über 33 Millionen Amerikaner ihren Arbeitsplatz aufgeben. Die Zahl der Menschen, die ihren Arbeitsplatz freiwillig aufgeben, ist derzeit weltweit im Steigen begriffen. Dies hat zu einer Flut von Artikeln über "The Big Quit" geführt, von denen viele versprechen, den Grund für diese Entwicklung zu nennen. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die es den Menschen leichter machen, ihre derzeitige Position aufzugeben. Einige sind neu, andere gibt es schon seit Jahrzehnten.

Wir sind jedoch der festen Überzeugung, dass es keinen einzigen Grund gibt, der die große Resignation erklärt. Ein Wirtschaftswissenschaftler würde argumentieren, dass es in der US-Wirtschaft einfach 10,1 Millionen unbesetzte Stellen und 7,4 Millionen Arbeitslose gibt. Aber die Gesamtwirtschaft ist unbeständig. Die Fluktuation ist in der Gastronomie, im Gastgewerbe, im Einzelhandel und im Gesundheitswesen höher. Personen, die sich in der Mitte ihrer Laufbahn befinden, kündigen häufiger freiwillig als Personen, die sich am Anfang oder Ende ihrer Laufbahn befinden.

Die Inflation nimmt zu; viele Arbeitnehmer, vor allem in schlecht bezahlten Berufen, streben nach einer Gehaltserhöhung. Staatliche Sicherheitsprogramme haben viele Menschen finanziell unterstützt, um die Pandemie zu überstehen, so dass sie eher bereit sind, einen Arbeitsplatzwechsel in Betracht zu ziehen. Die Pandemie hatte zu einem starken Rückgang der beruflichen Mobilität im Jahr 2020 geführt, was wahrscheinlich ein aufgestautes Interesse an einem Wechsel zu einer besseren Beschäftigung verursacht hat.

Die Tatsache, dass ein beträchtlicher Teil der Belegschaft, vor allem Angestellte und Fachkräfte, gezwungen war, von zu Hause auszuarbeiten, führte dazu, dass sie die Vorteile dieser Arbeitsweise erkannten. Gleichzeitig wurde den Unter-nehmen klar, dass die Produktivität nicht ins Bodenlose fallen würde. Die Unternehmen erkannten plötzlich, dass dies zu drastisch niedrigeren Kosten für Büroräume führen könnte.

Emotionale und psychologische Faktoren

Als die Mitarbeiter die Erfahrung machten, von zu Hause auszuarbeiten, traten andere Faktoren zutage, wie z. B. die Tatsache, dass sie die Veränderung mochten. Manche Leute sagen, eine Veränderung sei so gut wie ein Urlaub. Dann sahen viele, dass sie von überall aus arbeiten konnten. Das konnte ein Strandhaus oder eine Hütte in den Bergen sein. Der Standort war nicht länger ein Hindernis.

Schätzungen zufolge empfinden 12 % der Arbeitnehmer ihre Arbeit als lästig, so dass es befriedigend sein kann, etwas Neues und anderes zu tun. Für die meisten Menschen, die kündigen, gibt es auch einige Push-Faktoren in ihrem aktuellen Job. Push-Faktoren sind ein schlechtes physisches Arbeitsumfeld, in dem es an geeigneter Ausrüstung mangelt, oder die Tatsache, dass man den ganzen Tag eine Maske tragen muss. Es könnte sich auch um ein psychologisches Problem handeln, bei dem sich der Arbeitnehmer nicht einbezogen oder respektiert fühlt. Dies kann auch ein Mangel an Aufstiegsmöglichkeiten sein.

Auswirkungen der Führungskraft:

Während das Engagement bei einigen Mitarbeitern während der Pandemie zugenommen hat, ist es bei ineffektiven Führungskräften zurückgegangen. Der wichtigste Faktor, der Menschen dazu veranlasst, ihren Arbeitsplatz zu kündigen, ist nach wie vor das Verhalten ihres direkten Vorgesetzten oder Managers. Dies hat sich während der Pandemie deutlich verschärft.
Obwohl die tägliche Interaktion und der Umfang der Kommunikation oft abgenommen haben, ist der Vorgesetzte nach wie vor das wichtigste Bindeglied zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen. Leider sind viele Mitarbeiter der Meinung, dass dies zu einem "aus den Augen, aus dem Sinn"-Phänomen geworden ist.

Die Entwicklung von Führungskräften hat während der Pandemie einen enormen Rückgang erlitten. Es gab einen Zeitraum von etwa zwei Jahren, in dem wenig Entwicklung stattfand. Während neue und persönlichere Interaktionen erforderlich waren, suchten die Unternehmen händeringend nach Wegen, um eine praktische Entwicklung mit Hilfe virtueller Technologien zu ermöglichen.

Forschung während der Pandemie:

Während der Pandemie sammelten wir Daten von 17.134 direkten Mitarbeitern. Jeder direkte Mitarbeiter bewertete die Effektivität seiner Führungskraft anhand von 60 Verhaltensweisen, die sich in unserer Forschung als die besten Unterschei-dungsmerkmale zwischen guten und schlechten Führungskräften erwiesen haben. Zusätzlich zu diesen Bewertungen gab jeder direkte Mitarbeiter an, inwieweit er "darüber nachgedacht hat, seinen Job zu kündigen und zu einem anderen Unternehmen zu gehen". In der nachstehenden Grafik ist die Effektivität von 3.314 Führungskräften auf der Grundlage des Gesamtdurchschnitts der 60 gemessenen Verhaltensweisen dargestellt. Die Balken im Diagramm stellen den Prozentsatz der direkten Mitarbeiter dar, die negativ oder neutral auf diese Frage geantwortet haben.

Beachten Sie, dass bei den schlechtesten Managern (die untersten 10%) 49% ihrer direkten Mitarbeiter an Kündigung dachten. Wir haben in früheren Untersuchungen festgestellt, dass dieser Prozentsatz in hohem Maße mit der Fluktuation in einem Unternehmen korreliert. In der Regel liegt der Prozentsatz der Mitarbeiter, die tatsächlich kündigen, bei etwa 50% des Prozentsatzes, der an eine Kündigung denkt.

Kann die Entwicklung von Führungskräften den "Big Quit"

Verhaltensweisen, die direkte Mitarbeiter zur Kündigung veranlassen

Anhand der Daten, die wir während der Pandemie gesammelt haben, haben wir die wichtigsten Verhaltensweisen analysiert, die signifikant mit der Absicht zu kündigen korrelieren. Viele dieser Verhaltensweisen hatten während der Pandemie eine erhöhte Bedeutung in Bezug auf die persönlichen Beziehungen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern. Es ist ganz klar, dass eine schlechte Leistung bei diesen Verhaltensweisen die Teammitglieder vor die Tür setzt und die Fluktuation deutlich erhöht.
Versäumnis, mit den Problemen und Anliegen der direkten Mitarbeiter in Kontakt zu bleiben. Die Pandemie hat viele Mitarbeiter vor größere Probleme gestellt, z. B. in Bezug auf Gesundheit, Kinderbetreuung, Sicherheit und geringe Belastbarkeit. Ein Vorgesetzter, der mit diesen persönlichen Problemen der Teammitglieder in Kontakt bleibt, hat einen großen Einfluss auf die Bereitschaft der Mitarbeiter, weiterhin für das Unternehmen zu arbeiten. Viele Manager bemühten sich, sich von diesen Themen zu distanzieren, was die Fluktuation erhöhte.

Sie konzentrieren sich in erster Linie darauf, ihre Mitarbeiter zu drängen, ihre Verpflichtungen zu erfüllen, und üben nur wenig Druck aus. Eine Führungskraft, die sich darauf konzentriert, ihre Mitarbeiter zu drängen, liefert vor allem Ergebnis-se, während eine Führungskraft, die sich auf die Anziehungskraft konzentriert, eher inspirierend und motivierend wirkt. Die besten Manager setzen sowohl auf Push als auch auf Pull. Ein Manager, der sich nur auf Push konzentriert, will nur sicherstellen, dass die Teammitglieder Ergebnisse liefern. Manager, die es verstehen, auch zu ziehen, bringen Energie und Begeisterung mit zur Arbeit. Sie helfen den Teammitgliedern zu erkennen, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht und Auswirkungen auf andere hat. Sie machen die Arbeit sinnvoller und wichtiger.

Mangel an Vertrauen. Wenn Teammitglieder beginnen, die Motive oder die Sorge ihres Vor-gesetzten um ihr Wohlergehen in Frage zu stellen, schwindet das Vertrauen. Aus unseren Untersuchungen geht eindeutig hervor, dass ein geringes Maß an Vertrauen die Arbeit verlangsamt und Konflikte verstärkt. Geringes Vertrauen erhöht das Burnout, verringert die Nähe zu den Kollegen, die Energie der Teammitglieder und die Ausrichtung auf das Ziel der Organisation.
Wettbewerb zwischen Mitarbeitern statt Zusammenarbeit. Wenn Sie schon einmal in einem Team gearbeitet haben, in dem es ständig Konflikte gab, kennen Sie die negativen Auswirkungen eines solchen Arbeitsumfelds. Jedes Teammitglied hat das Gefühl, auf Eierschalen zu laufen. Die meisten Menschen wollen einem Umfeld mit ständigen Konflikten entkommen.

Der Vorgesetzte ist ein schlechtes Vorbild. Wenn ein Vorgesetzter andere auffordert, sich so zu verhalten, wie er es nicht tut, ist diese Doppelmoral geschmacklos und frustrierend. Manche Manager gehen davon aus, dass sie aufgrund ihrer Position und Bedeutung über den Regeln stehen. Dies hat erhebliche negative Auswirkungen auf andere.

Wenig Wert wird auf Entwicklung und persönliche Verbesserung gelegt. Die meisten Menschen wollen wachsen, lernen und im Leben vorankommen. Sie haben den Wunsch, neue Fähigkeiten zu erlernen und zusätzliche Fertigkeiten zu entwickeln. Wenn Menschen neue Fähigkeiten beherrschen, gewinnen sie an Selbstvertrauen und Stolz auf sich selbst. Wenn Teammitglieder nur für das geschätzt werden, was sie jeden Tag produzieren können, sehen sie keine große Zukunft in diesem Job.
Es gelingt nicht, anderen ein Gefühl für Richtung und Zweck zu vermitteln. Es ist eindeutig erwiesen, dass die Motivation steigt, wenn Menschen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Wenn Menschen das Gefühl haben, in einer Tretmühle zu arbeiten, die sie nur zur Arbeit zwingt, sie aber nie an ein Ziel bringt oder einen Unterschied macht, sinkt ihre Motivation erheblich.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Talente der Teammitglieder werden ignoriert. Es hat sich wiederholt gezeigt, dass die unterschiedlichen Perspektiven von Teammitgliedern einen höheren Wert schaffen. Die Wertschätzung unterschied-licher Perspektiven führt zu neuen Ansätzen und Alternativen. Die Nichtbeachtung der Vielfalt führt dazu, dass sich die Mitarbeiter unterbewertet und nicht gewürdigt fühlen.

Das große Problem

Die meisten Menschen haben bereits die negative Erfahrung gemacht, für eine sehr ineffektive Führungskraft zu arbeiten. Sie wissen, dass sie unzufrieden, frustriert und unmotiviert waren. Das große Problem ist, dass nur sehr wenige schlechte Führungskräfte erkennen, dass sie das Pro-blem sind. Sie sind der Meinung, dass sie zwar eine gute, aber keine schlechte Führungskraft sind. Wir wissen, dass die beste Methode, um Führungskräften zu helfen, zu verstehen, ob sie großartig oder schrecklich sind, darin besteht, ihnen alle paar Jahre ein 360-Grad-Feedback zu geben. Während es klar ist, dass die schlechten Führungskräfte nicht wissen, dass sie ineffektiv sind, sehen ihre direkten Mitarbeiter und Kollegen das Problem sofort.

Wir wissen, dass sich schlechte Führungskräfte verbessern können, aber wie jeder, der sich verirrt hat, brauchen sie eine Orientierung. Während der Pandemie sind die Entwicklungsaktivitäten in vielen Organisationen zurückgegangen. Die durch die Pandemie verursachten Belastungen haben den Bedarf deutlich erhöht. Da viele Unternehmen dazu übergehen, mehr Mitarbeiter aus der Ferne arbeiten zu lassen, ist es klar, dass die Manager neue Fähigkeiten entwickeln müssen, um effektiv zu bleiben. Aus unseren Untersuchungen wissen wir, dass die beste Möglichkeit, die Fluktuation in Ihrem Unternehmen zu verringern, darin besteht, die Effektivität aller Manager und Vorgesetzten zu verbessern.